MANAJEMEN KINERJA

TUGASMANAJEMEN KINERJA

KELOMPOK 3

NAMA ANGGOTA   :       

1.    Achmad Lutfi Z                        ( 10211076 )

2.    Bayu Dimas .S                        ( 11211419 )

3.    Denny Nurmansyah           ( 11211855 )

4.    M. Bayu Septian                       ( 14211787 )

5.    M. Rahma Munigar                  ( 14211693 )

6.    Samuel Hermansyah    ( 16211574 )

7.    Taufiq Fitriandi             ( 18211785 )

KELAS : 4EA20

Fakultas Ekonomi

Universitas Gunadarma

2015

A.  Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja pegawainya. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Dengan demikian, penilaian kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya dan kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

B.  Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada 2 (dua) alasan pokok, yaitu:

·   Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang sumber daya manusia di masa yang akan datang.

·   Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.

Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk :

1.    Mengetahuai pengembangan, yang meliputi : (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.

2.    Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi : (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja dan (d) mengidentifikasi yang buruk.

3.    Keperluan perusahaan, yang meliputi : (a) perencanaan sumber daya manusia, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap system sumber daya manusia, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.

C.      Proses Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja terdiri dari beberapa tahap. Bilamana penilaian kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian kinerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi. Proses penilaian kinerja antara lain adalah sebagai berikut:

·         Penentuan sasaran

Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur, menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.

·         Penentuan standar kinerja

Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan sesungguhnya yang disebut dengan job related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuran yang dapat dipercaya dan mudah digunakan

·         Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian

Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu seperti metode perbandingan, tes, dan lain-lain.

·         Evaluasi penilaian

Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kapada pegawai mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.

D.    Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penilaian

Melaksanakan penilaian prestasi kerja yang baik bukanlah suatu hal yang mudah. Ada berbagai faktor baik eksternal maupun internal yang akan mempengaruhi penilaian terhadap prestasi kerja pegawai. Berbedanya lingkungan dan bentuk organisasi serta kurangnya kemampuan dan motivasi penilai dalam melaksanakan penilaian dapat mempengaruhi penilaian yang dilakukan sehingga bisa mengakibatkan bias dalam penilaian, apalagi ukuran-ukuran yang digunakan bersifat kualitatif

·         Lingkungan Eksternal Organisasi

 
Lingkungan sekitar organisasi dari hari ke hari akan terus menempatkan tuntutan-tuntutan terhadap organisasi dan pegawainya untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Lingkungan akan semakin kompetitif dalam berbagai bidang, karena berbagai perubahan yang demikian pesatnya, sehingga adanya kinerja organisasi yang memiliki tingkat keunggulan kompetitif (competitive advantage) dan keunggulan komparatif (comparative advantage) akan menjadi suatu hal yang sangat penting.

·         Lingkungan Internal Organisasi 

Karakteristik masing-masing organisasi itu sendiri juga akan mempengaruhi penilaian kinerja pegawai. Dalam struktur organisasi tersebut akan menentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk menilai. Dalam struktur organisasi yang menghargai rantai komando, sebagaimana dalam organisasi pemerintah, maka yang menjadi atasan langsung pegawailah yang akan.

E.       Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.     

·         Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini meliputi : 

a)    Skala peringkat (Rating Scale)

Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam menilai prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

b)    Daftar pertanyaan (Checklist)

            Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

c)    Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode)

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian.

d)   Metode peristiwa krisis (Critical Incident Methode)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan.

e)    Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa krisis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para professional. Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.

f)    Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behivior Anchored Ratin Scale=BARS)

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

g)    Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode)

Di sini penyelia turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari sumber daya manusia. Spesialis sumber daya manusia mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

h)    Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation)

Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid (sahih) dan reliable (dapat dipercaya).

i)      Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat untuk manajer sumber daya manusia dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji, promosi, dan pemberian berbagai bentuk imbalan pada karyawan.

·                Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

            Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peranan penting bersama-sama dengan pemyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.

a)    Penilaian diri sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b)    Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective)

Management by objective (MBO) yang berarti manajemen berdasarkan sasaran, artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.

c)    Penilaian secara psikologis

Penilaian secara psikologi adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intlektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang akan datang.

d)   Pusat penilaian (Assessment Center)

      Assessment Center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis.

F.       Pengetian Evaluasi Kinerja dan Manajemen evaluasi kinerja

Evaluasi kinerja merupakan suatu proses penilaian kinerja aparatur yang dilakukan untuk melihat tanggung jawab pekerjaannya setiap hari apakah terjadi peningkatan atau penurunan sehingga pemimpin bisa memberikan suatu motivasi penunjang untuk melihat kinerja aparatur kedepannya. Evaluasi harus  sering  dilakukan agar masalah yang di hadapi dapat diketahui dan dicari jalan keluar yang baik. Manajemen kinerja adalah suatu proses untuk menetapkan pemahaman bersama tentang apa yang hendak dicapai serta bagaimana cara mencapainya, dan merupakan suatu pendekatan untuk memanajemeni karyawan dengan suatu cara agar dapat mening-katkan kemungkinan pencapaian kesuk-sesan dalam pekerjaan.
Tujuan umum manajemen kinerja adalah membangun suatu budaya dalam perusahaan yang mendorong individu dan kelompok untuk bertanggung jawab memperbaiki secara terus menerus kegiatan operasional perusahaan serta kemampuan dan kontribusi mereka.

G.    Fungsi Evaluasi Kinerja

Adapun fungsi evaluasi kinerja sebagai berikut:

1.   Memberikan balikan kepada aparatur ternilai mengenai kinerjanya.

Ketika merekrut pegawai (ternilai) ,aparatur harus melaksanakan pekerjaanyang ditugaskankepadanyasesuaidenganuraiantugas, prosedur operasi, dan memenuhi standar kinerja.

2.        Alat promosi dan demosi .Hampir disemua sistem evaluasi kinerja, hasil evaluasi digunakan untuk mengambil keputusan memberikan promosi kepada aparatur ternilai yang kinerjanya memenuhi ketentuan pembarian promosi.Promosi dapat berupa kenaikan gaji,pemberian bonus atau komisi, kenaikan pangkat atau menduduki jabatan tertentu. Sebaliknya, jika kinerja aparatur ternilai tidak memenuhi standar atau buruk, instansi menggunakan hasilnya  sebagai dasar  untuk memberikan demosi berupa penurunan gaji, pangkat atau jabatan aparatur ternilai.

3.   Alat memotivasi ternilai. Kinerja ternilai yang memenuhi standar, sangat baik, atau superior, evaluasi kinerja merupakan alat untuk memotivasi kinerja aparatur. Hasil evaluasi dapat digunakan instansi untuk memotivasi aparatur agar mempertahankan kinerja yang superior dan meningkatkan kinerja baik atau sedang.

4.   Penentuan dan pengukuaran tujuan kinerja. Sistem evaluasi kinerja yang menggunakan prinsip manajemen by objectives, evaluasi kinerja dimulai dengan menentukan tujuan atau sasaran kerja aparatur ternilai pada awal tahun.

5.   Konseling kinerja buruk. Evaluasi kinerja, tidak semua aparatur mampu memenuhi standar kinerjanya atau kinerjanya buruk. Hal itu mungkin karena ia menghadapi masalah pribadi atau ia tidak berupaya menyelesaikan pekerjaannya secara masksimal.

6. Pemberdayaan aparatur .Evaluasi kinerja merupakan alat untuk memberdayakan aparatur agar mampu menaiki tangga atau jenjang karier.Evaluasi kinerja menentukan apakah kinerja aparatur dapat dipergunakan sebagai ukuran untuk meningkatkan kariernya.

H . Tujuan Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengavaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi, adapun tujuan dari evaluasi kinerja antara lain:

1.Pengembangan

Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu ditraining dan membantu evaluasi hasil training. Dan juga dapat membantu pelaksanaan Conseling antara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai usaha-usaha pemecahan masalah yang dihadapi pegawai.

2.Pemberian Reward

Dapat digunnakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif dan promosi.  Berbagai  organisasi  juga menggunakan  untuk membarhentikan pegawai.

3.Motivasi

Dapat digunakan  untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa tanggung jawab sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan kinerjanya.

4.Perencanaan SDM

Dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan serta perencanaan SDM.

5.Kompensasi

Dapat memberikan informasi yang digunakan untuk menentukan apa yang harus diberikan kepada  pegawai yang  berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil.

6.Komunikasi

Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai.

Sumber:

http://jhonmiduk8.blogspot.com/2014/03/kinerja-perusahaan.html

https://anaknglaban.wordpress.com/2014/07/10/penilaian-kinerja-karyawan/

http://www.psychologymania.com/2012/10/proses-penilaian-kinerja.html

https://mpzainuddin90049.wordpress.com/2010/05/11/faktor-yang-mempengaruhi-penilaian/

http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=16742

http://elib.unikom.ac.id/files/disk1/454/jbptunikompp-gdl-naslenmerr-22693-2-babii.pdf

IMPLIKASI DARI ETIKA BISNIS UNTUK MANAJEMEN MUTU

Implikasi dari etika bisnis untuk manajemen mutu

Olaf Fisscher dan André Nijhof

University of Twente, Belanda

Kertas untuk The TQM Majalah

Jenis kertas: kertas Konseptual

Kontak penulis:

Andre Nijhof

Fakultas Teknologi dan Manajemen

University of Twente

PO Box 217

7500 AE Enschede

Belanda

Telp: ..31 53 4894091

Fax: ..31 53 4892159

Email: ahjnijhof@utwente.nl

Tentang penulis:

Prof dr ir Olaf Fisscher (oamfisscher@bbt.utwente.nl)

Olaf Fisscher adalah Profesor Manajemen Mutu dan Etika Bisnis di University of Twente di Belanda. Daerahnya penelitian berfokus pada manajemen yang bertanggung jawab dalam proses inovasi. Fisscher adalah penulis banyak artikel dan buku tentang nilai-nilai organisasi,manajemen mutu dan manajemen teknologi dan inovasi.

Dr ir André Nijhof (ahjnijhof@bbt.utwente.nl)

André Nijhof adalah asisten profesor di fakultas Bisnis, Umum Administrasi dan Teknologi dari University of Twente, Enschede, yang Belanda. Kepentingan penelitian utama berfokus pada pengembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan mekanisme self regulation dan proses perubahan organisasi. Dia telah diterbitkan dalam beberapa internasional jurnal seperti Journal of Etika Bisnis dan Kepemimpinan dan Organisasi Pembangunan Journal, selain beberapa publikasi di buku Belanda dan

jurnal.

Implikasi dari etika bisnis untuk manajemen mutu

Kata kunci: Manajemen Mutu, etika bisnis, tanggung jawab, Collective tanggung jawab

Abstrak

Tujuan ini

kertas

Tanggung jawab adalah konsep kunci, baik dalam manajemen mutu dan program etika bisnis. Kualitas tidak bisa berhasil dengan sukses tanpa fokus yang jelas pada moral yang konsep seperti memotivasi nilai, loyalitas dan perhatian yang tulus untuk satu sama lain. Pada saat yang sama, perilaku etis dalam lingkungan bisnis mengandaikan kontrol kualitas penuh. Baik keseimbangan diperlukan antara kontrol dan rilis dan antara kepercayaan dan perilaku yang bertanggung jawab.

Desain / metodeology / pendekatan

Berdasarkan penelitian di bidang etika bisnis, metode dan proses dieksplorasi untuk menerapkan kualitas manajemen dalam organisasi.

Temuan Hasil yang penting dari penelitian ini adalah bahwa hanya dengan menggabungkan perawatan pribadi dengan kontrol proses apakah mungkin untuk mencapai tingkat tertinggi kualitas. Implikasi dari ini Temuan dibahas bersama dengan arah masa depan untuk penelitian pada manajemen mutu.

Penelitian keterbatasan / implikation (jika yang berlaku)

Praktis implikasi (Jika ada)

Dalam total sistem Manajemen Mutu, perhatian dibayar untuk tanggung jawab sosial sejauh dampak pada masyarakat adalah diakui dan diterapkan dalam perusahaan. Akan Tetapi, makalah ini mengedepankan perlunya untuk relasionaltanggung jawab berdasarkan perawatan pribadi sebagai faktor penting dalam hubungan antara atasan dan karyawan, antara penjual dan pelanggan, dan sebagainya. Oleh karena itu, penggabungan tanggung jawab relasional menjadi kualitas Program tampaknya merupakan langkah berikutnya yang penting dalam pembangunan manajemen mutu.

Apa yang / nilai asli kertas

Tanggung jawab dalam arti distribusi otoritas dalam organisasi merupakan topik sentral untuk manajemen mutu. Ini makalah kontribusi untuk pandangan yang lebih luas tanggung jawab berdasarkan nilai-nilai moral, perawatan pribadi dan dampaknya terhadap pemangku kepentingan hubungan.

Pengantar

Dalam penelitian dunia akademis di bidang manajemen mutu dan bisnis etika sering dipisahkan. Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa asal-usul yang sangat berbeda; etika bisnis yang berasal dari filsafat sementara manajemen mutu telah dikembangkan dari studi manajemen. Dengan perkembangan hadir di kedua field ada alasan yang kuat untuk menghubungkan disiplin ilmu. Dalam kedua manajemen mutu dan etika bisnis adalah praktek umum untuk membahas isu-isu tanggung jawab. Apakah ini menyiratkan bahwa kedua disiplin yang mencerminkan topik yang sama? Artikel ini merupakan upaya untuk memperjelas hubungan antara manajemen mutu dan etika bisnis dalam rangka untuk menunjukkan apa kualitas manajemen dapat belajar dari wawasan dari bidang etika bisnis.

Perkembangan manajemen mutu

Manajemen mutu memiliki, baik dalam praktek dan dalam pertimbangan teoritis itu, melalui perkembangan yang mengesankan. Hampir tidak ada manajemen Filosofi yang banyak diadopsi oleh perusahaan sebagai manajemen mutu. Total Keseluruhan Manajemen Mutu mensyaratkan bahwa organisasi harus membuat terlihat luar dunia bahwa mereka melakukan hal yang benar dan melakukannya dengan cara yang benar. Akan Tetapi, aspek visibilitas sering buruk terkena dalam manajemen mutu. Hanya ditunjukkan dalam upaya organisasi untuk mencapai sertifikat atau cara lain membedakan manajemen mutu. Dengan cara ini, visibilitas tetap melekat Kontrol dibuktikan dan paparan didorong komersial prestasi kualitas kepada publik (Boje dan Winsor, 1993). Visibilitas dalam arti transparansi (memberi wawasan ke dalam proses) untuk masyarakat yang peduli terhadap nilai tambah perusahaan perlu melangkah lebih jauh maka sertifikat yang dibingkai di lorong pintu masuk kantor pusat. Dalam semua model kualitas seperti ISO 9000, EFQM-model dan Malcolm Baldridge Award fokus pada pihak eksternal tertanam. Perhatian terhadap pelanggan adalah lazim karena kualitas dalam banyak kasus dipahami sebagai 'kesesuaian untukdigunakan'. Jika kita mengikuti pentahapan dari model kualitas Belanda (Hardjono, 1995) maka perhatian satu-sisi pada kualitas produk secara bertahap digantikan oleh perawatan terpadu untuk kualitas keseluruhan yang organisasi. Fine-tuning dengan dunia luar, dengan pelanggan dan dengan lainnya pihak yang terlibat klaim peran sentral. Hal ini mengakibatkan posisi yang kuat, kualitas model, bagi para pemangku kepentingan yang berbeda seperti pelanggan, karyawan yang harus menyediakan produk dan layanan, dan masyarakat secara keseluruhan.

Fokus pada nilai stakeholder

Fokus pada nilai stakeholder membahas fakta bahwa organisasi harus beroperasi dalam lingkungan yang mengandung banyak pihak. Tidak hanya pelanggan dan konsumen mengartikulasikan tuntutan mereka. Ada banyak pihak langsung dan tidak langsung lainnya terlibat yang memiliki keinginan yang sah atau tidak sah dan harapan (Donaldson dan Preston; 1995; Mitchell, Agle dan Wood, 1997). Ini termasuk pemegang saham mengharapkan return yang tinggi pada investasi mereka, karyawan dalam perusahaan, local warga dan pemerintah untuk nama hanya beberapa. Shell, dengan pengalaman sekitarnya Brent Spar dan masalah di Nigeria telah belajar bahwa itu adalah manajemen yang baik untuk berurusan strategis dengan para pemangku kepentingan yang berbeda. Untuk ini tidak cukup untuk membatasi diri untuk kepatuhan terhadap undang-undang lokal. Sebuah posisi yang lebih berbasis nilai, sebagian didasarkan pada musyawarah moral, tidak bisa dihindari (Zain, Dale dan Kehoe, 2001). Dikatakan bahwa ini Posisi harus dikembangkan melalui interaksi dengan para pemangku kepentingan yang berbeda dan sekitar organisasi (Hummels, 1998).

Dalam manajemen mutu, tuning ke lingkungan yang lebih luas dikelola oleh dibuktikan kontrol dan pembaharuan proses internal organisasi. Organisasi harus membuat terlihat apa yang mereka lakukan, mengapa mereka melakukannya, dan apa konsekuensi dari tindakan mereka adalah (Koehn dan Nayebpour, 2000). Dampak terhadap masyarakat, kepuasan klien dan Kepuasan karyawan merupakan elemen penting dari model EFQM banyak diadaptasi dan Malcolm Baldridge Award. Dengan cara ini, manajemen mutu lead otomatis untuk musyawarah moral dan tanggung jawab terhadap pihak-pihak yang berbeda dalam dan sekitar organisasi (Stainer dan Stainer, 1995; Buban, 1995). Ini adalah pertama hubungan antara manajemen mutu dan etika bisnis. Ada koneksi lain yang kita sebut sebagai 'paradoks kontrol'.

Paradoks control

 Dalam lingkungan birokrasi dan teknis sering ada hampir tak terbatas kepercayaan dalam pengendalian proses produksi, manajemen dan inovasi. Pada saat yang sama secara umum diterima bahwa pelaksanaan, misalnya, sistem manajemen mutu sulit untuk merencanakan dan sering ini hanya terbatas sukses. Gonzales dan Guillen (2002) menyatakan bahwa pertimbangan eksplisit dimensi etika kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai lengkap, mendalam dan penyebaran berkelanjutan TQM-prinsip. Kredo seperti 'manajemen tidak berkomitmen', Karyawan menolak sistem 'atau' pelanggan tidak tahu apa yang mereka inginkan 'sering digunakan sebagai alasan. Tidak peduli seberapa menyeluruh sistem dirancang dan seberapa baik pelaksanaan direncanakan, selalu ada beberapa faktor tak terduga yang tidak dapat dikontrol (Kruger, 1998). Misalnya, faktor mengenai partisipasi karyawan dalam proses perancangan sistem manajemen mutu:

·         Bisakah mereka menunjukkan kemampuan mereka, pengetahuan dan pengalaman?

·         Apakah mereka dihormati sebagai manusia dan sebagai profesional?

·         Apakah mereka merasa kekhawatiran bagi karyawan individu yang bisa dirugikan dalam Posisi mereka saat ini atau di masa depan mereka?

·         Apakah mereka punya waktu untuk membuat sistem kualitas mereka sendiri?

·         Apakah mereka mengalami bahwa sistem bisa menjadi alat untuk mendukung mereka dalam meningkatkan kinerja kolektif mereka?

Semua pertanyaan ini tentang pelaksanaan manajemen mutu mengacu pada apa yang dapat disebut aspek sosial dinamik (Fisscher dan de Weerd Nederhof, 2000).

Di samping sistem aspek struktural seperti prosedur dan pembagian tugas, tanggung jawab dan wewenang, aspek-aspek dinamis sosial terbukti sangat penting dalam melaksanakan manajemen mutu. Bahkan, hal yang sama berlaku untuk organisasi proses pemeliharaan sistem mutu. Menurut Van den Air (2000, hal. 761) manajemen mutu didefinisikan sebagai "sistem yang terdiri dari Sistem aspek dinamis struktural dan sosial dengan tujuan mengendalikan kualitas organisasi ". Sebuah contoh menarik dari relevansi aspek sosial dinamik telah diberikan oleh Weick dan Roberts (1993) dalam analisis mereka tentang fungsi sebuah kapal induk. Ta Men berpendapat bahwa dalam situasi di mana tidak ada satu kesalahan dapat diterima, kelompok atau tim memiliki berfungsi sebagai entitas kolektif, sebagian didasarkan pada:

·         Subordinasi kepentingan sendiri seseorang dengan kelompok

·         Representasi kelompok dengan masing-masing individu

·         Interrelating penuh perhatian antara anggota yang berbeda dari kelompok

Meskipun pentingnya mencegah kesalahan dalam kebanyakan pengaturan organisasi tidak dibandingkan dengan situasi pada sebuah kapal induk, pencegahan kesalahan dan bahkan tujuan nol cacat adalah elemen umum dalam manajemen mutu. Dalam kasus ini handal dan akhirnya perilaku tim sukses tergantung pada komitmen penuh untuk, identifikasi dengan, dan tanggung jawab untuk, tim oleh semua anggotanya. Pada saat yang sama, harus ada sikap hormat dan kepercayaan terhadap anggota tim dan manajemen (Lau dan Idris, 2001).

Paradoks kontrol meninggalkan kita dengan kesenjangan antara mengendalikan setiap aspek dari Proses, dan melepaskan ikatan manajemen untuk memberikan tingkat tertentu kebebasan untuk karyawan. Ruang ini dapat diisi dengan cara yang berbeda. Ketika manajer mencoba untuk menentukan dan resep setiap aspek pekerjaan, sebagian besar karyawan akan bereaksi dengan mencari kemungkinan untuk melarikan diri dari straightjacket seperti (Willmott, 1993). Misalnya, ketika supervisor jauh pada pertemuan, karyawan akan berhenti bekerja atau akan memperpanjang mereka istirahat. Hal ini karena motivasi karyawan tidak didasarkan pada intern motivasi tetapi tergantung pada pengawasan. Penekanan pada mempercayai orang, dalam rangka mencapai akting bertanggung jawab penuh, menyoroti bahwa ada lebih banyak program kualitas daripada begitu terkenal ketat pembagian tanggung jawab. Dalam beberapa program, struktur suatu organisasi adalah dirancang dan dijelaskan oleh divisi ketat tugas, tanggung jawab dan wewenang. Namun, seperti pandangan hirarkis pada fungsi organisasi tak ada hubungannya dengan mempercayai karyawan Anda. Dalam banyak kasus bahkan menunjukkan kurangnya kepercayaan sejak kinerja karyawan dipantau sesuai dengan ini 'pengaturan struktural'.

Spesifikasi tanggung jawab

Dalam bidang etika bisnis banyak pekerjaan yang telah dilakukan pada membedakan yang berbeda jenis tanggung jawab. Untuk ini perlu untuk mendapatkan pandangan yang jelas tentang konsep tanggung jawab. Tanggung jawab selalu mengacu pada hubungan antara seseorang dan lingkungan mereka. Dalam konteks hubungan antara orang dan / atau organisasi adalah mungkin untuk dipanggil untuk menjelaskan perilaku, niat dan rencana untuk bertindak, atau hanya karena tidak bertindak. Tanggung jawab berarti memberi jawaban, jawaban yang lebih dari referensi ke aturan permainan. Jawaban seperti 'itulah cara kita melakukannya' atau "Kita tidak punya pilihan karena kekuatan pasar 'tidak lebih dari sebuah legitimasi. Tanggung jawab menyiratkan bahwa sikap orang-orang sendiri terhadap ruang lingkup akting adalah bagian dari menjawab dan mungkin juga dipertanyakan. Akting yang bertanggung jawab membutuhkan seorang aktor untuk dapat untuk memberikan jawaban berdasarkan argumen dan motif. Ini berarti bahwa tertentu prasyarat harus dipenuhi ketika seorang aktor mengambil tanggung jawab. Bovens (1990, p. 171) menyatakan bahwa untuk dimintai pertanggungjawaban perlu memiliki kesempatan untuk bertindak secara bertanggung jawab.

Titik awal diskusi ini adalah kenyataan bahwa suatu organisasi tidak memiliki perasaan, tidak ada hati nurani dan tidak dapat bertindak dengan sendirinya. Hanya para pengambil keputusan dalam suatu organisasi dapat bertindak dan mengevaluasi nilai-nilai yang terlibat. Ini adalah dasar yang Werhane (1985) berpendapat bahwa organisasi dapat bertindak hanya dalam arti sekunder. Orang Orang dalam suatu organisasi adalah aktor utama, tetapi mereka sering bertindak atas nama organisasi. Oleh karena itu, alasan untuk bertindak ditentukan oleh organisasi. Didalam rasa, aksi korporasi dapat dianggap sebagai tindakan sekunder karena mereka disahkan oleh piagam, tujuan dan arahan dari suatu organisasi (Werhane, p. 55). Menggunakan penalaran yang sama, Perancis (1984) menekankan pentingnya pengambilan keputusan struktur dan pengakuan aturan formal. Aturan-aturan ini focus pada kepentingan organisasi, dan karena itu sebuah organisasi memiliki niat sendiri berbeda dari niat dari individu karyawan. Kemampuan kolektif untuk berperilaku secara bertanggung jawab sesuai dengan apa yang, pada dasarnya, adalah seorang individu kemampuan manusia.

Kategori tanggung jawab

Selain perbedaan aktor yang memikul tanggung jawab penting lain diferensiasi tanggung jawab didasarkan pada isu-isu terkait. Kategori pertama untuk ini diferensiasi menyangkut dukungan dari kepentingan organisasi. Setelah organisasi telah ada untuk waktu tertentu, banyak orang akan tergantung pada untuk pendapatan mereka, pemenuhan kontrak, produk dan kadang-kadang bahkan arti mereka hidup. Hal ini membawa serta tanggung jawab penting yang bisa disebut organisasi tanggung jawab. Karyawan harus berusaha untuk kontinuitas, keuntungan yang diperlukan, baik nama perusahaan harus dipertahankan, sertifikat ISO harus dicapai, dll .

Pengembangan program etika

Karena penelitian tentang etika dalam lingkungan bisnis yang dikembangkan lebih dilembagakan karakter, ada juga perhatian dibayar untuk mengatur perilaku etis. Awalnya, Perhatian ini difokuskan pada faktor-faktor yang mendorong atau menghambat perilaku etis menentukan (Bartels, 1967; Jones, 1991). Pada akhir 1990-an fokus bergeser dari keputusan etis membuat model terhadap program etika untuk tanggung jawab sosial perusahaan. Ini pergeseran perhatian sebagian dapat dijelaskan sebagai urutan logis dalam pengembangan Teori. Penelitian tentang pembuatan keputusan etis telah menemukan pengaruh yang kuat dari faktor organisasi pada perilaku etis. Faktor-faktor organisasi yang inti program etika. Penjelasan lain dapat ditemukan dalam tekanan eksternal organisasi seperti ketentuan revisi Pedoman Hukuman di Amerika Serikat (Ferrell et al., 1998) dan Laporan Cadbury dan rekomendasi di Eropa.

 Sintesis manajemen mutu dan etika bisnis

 Kaitan antara manajemen mutu dan etika bisnis

 Diskusi mengenai perkembangan dari kedua manajemen mutu dan etika bisnis memiliki menunjukkan bahwa ada beberapa hubungan:

1.       Koneksi jelas adalah bahwa kedua manajemen mutu dan etika bisnis fokus pada tanggung jawab organisasi terhadap stakeholders yang berbeda. Namun, pada melihat lebih dekat, tanggung jawab dibahas dalam manajemen mutu mengacu pada tanggung jawab organisasi karyawan, sedangkan etika bisnis lebih peduli dengan tanggung jawab profesional, relasional dan sosial.

2.       Untuk mencapai tanggung jawab organisasi yang diinginkan dalam kualitas program itu perlu untuk memiliki beberapa peluang dalam tanggung jawab relasional. Hal ini diilustrasikan oleh paradoks kontrol yang menunjukkan bahwa baik kinerja hanya dapat dicapai dengan membuat keseimbangan antara kontrol perilaku di satu sisi dan rilis untuk bertindak di sisi lain.

3.       Sebuah link ketiga antara manajemen mutu dan etika bisnis mengacu pada kebutuhan untuk menghubungkan jawaban berarti bagi niat baik ditekankan dalam etika program. Kemampuan untuk bertindak dalam keselarasan dengan motif pribadi pada tingkat individu, dan kode etik pada tingkat kolektif, harus terorganisir dan dikelola. Alat manajemen mutu, termasuk control proses internal, membuat bagian penting dari kemampuan ini. Analisis di atas menunjukkan bahwa ada tidak hanya korespondensi antara kualitas manajemen dan etika bisnis tetapi mereka juga prasyarat untuk satu sama lain.

Memperkuat sistem manajemen mutu

Sebuah keseimbangan yang baik antara kontrol dan rilis dapat memperkuat manajemen mutu sistem. Untuk mendukung organisasi keseimbangan seperti sejumlah alat yang tersedia di bidang baik etika bisnis dan manajemen mutu. Dari manajemen mutu metode dan instrumen seperti (diri) penilaian, audit, benchmarking, pertukaran praktik terbaik yang tersedia secara luas dan berlaku. Dari bidang etika bisnis instrumen seperti kode etik, panel penasehat masyarakat, pelatihan dilema dan laporan keberlanjutan penting.

Diskusi dan kesimpulan

Secara tradisional, merancang struktur tugas yang jelas, dan keseimbangan tugas, tanggung jawab dan wewenang, merupakan bagian dari program manajemen mutu. Tambahan lagi tanggung jawab ini dalam arti formal, tanggung jawab juga menjadi bagian dari kualitas program manajemen dalam arti moral. Menurut paradoks kontrol, Tanggung jawab terjamin ketika kontrol penuh dilepaskan. Kualitas tidak dapat dikelola berhasil tanpa fokus yang jelas pada nilai-nilai moral. Pada saat yang sama, etika perilaku dalam lingkungan bisnis mengasumsikan kontrol kualitas penuh agar dapat cukup menjawab pertanyaan-pertanyaan moral. Niat baik saja akan mengakibatkan kegagalan dalam tugas seseorang. Manajemen mutu dan etika bisnis merupakan prasyarat untuk satu sama lain dengan tanggung jawab sebagai tema sentral. Hubungan antara manajemen mutu dan etika bisnis dibagi menjadi tiga proposisi untuk penelitian masa depan. Dalam model kualitas dan sistem, seperti ISO 9000, banyak perhatian diberikan kepada tanggung jawab profesional dalam penataan program, tugas dan tanggung jawab

Tanggung jawab Mengorganisir menyiratkan tertentu dan peran yang sangat penting bagi kepemimpinan. Paradoks kontrol menunjukkan kebutuhan untuk dinamis keseimbangan antara kontrol dan ruang untuk bertindak, dan antara kepercayaan dan bertanggung jawab tingkah laku. Hal ini pre-sungguh tugas kepemimpinan untuk mengelola keseimbangan dinamis ini